segunda-feira, 26 de novembro de 2012

Os chefes são os maiores responsáveis pelo nível de satisfação no trabalho


BONS COMUNICADORES Marvio Portela, da desenvolvedora de software SAS, e Carolina Mascolin, do JW Marriott. Eles coordenam pequenas equipes em grandes organizações e se esforçam para manter o pessoal animado, produtivo e satisfeito (Foto: Letícia Moreira/ÉPOCA e Pedro Farina/ÉPOCA)A comédia americana Quero matar meu chefe (Horrible bosses), que passou pelos cinemas brasileiros em 2011, fez muita gente rir. Trata de um dos temas mais frequentes em conversas de bar entre colegas de trabalho: os chefes. Especificamente, os ruins. A trama apresenta três tipos de chefes horríveis, entre os muitos existentes – o assediador, o manipulador e o incompetente grosseiro. Com os exageros normais de uma comédia, o filme mostra o poder que os gestores de pequenas equipes têm sobre a vida e o ânimo daqueles a seu redor. O efeito conjunto da atuação desses chefes do escalão intermediário é decisivo para a cultura de trabalho numa organização. Tal poder é confirmado pela edição de 2012 da pesquisa global da consultoria Great Place to Work (GPTW), especializada em qualidade de ambientes de trabalho.
A GPTW avaliou 5.700 empresas em 45 países. Juntas, elas empregam 11 milhões de pessoas. Os questionários respondidos pelos funcionários revelam que dois terços da satisfação de quem trabalha dependem do relacionamento com o chefe imediato. “O resultado reforçou o que já percebíamos: o modo de agir do líder da área, no dia a dia, tem mais força na criação de um bom clima do que o próprio tipo de trabalho”, diz Ruy Shiozawa, presidente da GPTW no Brasil. A pesquisa destacou as 25 empresas mais bem colocadas globalmente (leia a lista abaixo).
As 25 melhores empresas para trabalhar (Foto: Reprodução/Revista ÉPOCA)
Em primeiro lugar ficou a desenvolvedora de software americana SAS. A companhia tenta aplicar, às relações de trabalho e à lógica das promoções, a filosofia de valorizar os gestores intermediários. Um deles é Marvio Portela, coordenador de 20 pessoas no Rio de Janeiro(a empresa tem 155 funcionários no Brasil e 13 mil globalmente). Ele chefia o departamento comercial autoapelidado Tropa de Elite, referência ao filme de mesmo nome. O grupo de vendedores brinca com o fato de ter incorporado, ao dia a dia, o estilo agressivo e disciplinado do Batalhão de Operações Especiais da Polícia Militar fluminense, o Bope. Eles mantêm um blog interno chamado Farda Preta. Usam à vontade os bordões do filme, como “Missão dada é missão cumprida”. Chamam-se por “zero-um” e “zero-dois” e referem-se ao espaço de trabalho como “Caveirão”. Mesmo nesse ambiente tenso e competitivo, os funcionários se sentem satisfeitos. “A brincadeira com Tropa de elite é uma forma de administrar a cobrança e a pressão, que são muito grandes na área de vendas”, diz Portela. Ele arremata com outra referência: nas missões do grupo, não há bala perdida. Todos agem em grupo, dentro da estratégia que todos conhecem. “Nem sempre o melhor candidato a gestor é a melhor escolha para a empresa. Ele precisa ser a melhor escolha para o grupo em que ele está”, afirma Ednalva Costa, diretora de RH da SAS. Para reforçar os laços internos, a empresa implementou também um projeto em que o funcionário escolhe um mentor, gestor que o ajudará a se desenvolver profissionalmente.
Os gerentes e chefes intermediários do meio da pirâmide hierárquica são hoje bem menos numerosos do que eram até os anos 1990. Isso ocorreu porque as organizações se achataram e passaram a ter menos degraus entre a base (analistas, vendedores e profissionais iniciantes) e o topo (presidente, vice-presidente e diretores). Os gestores remanescentes ganharam mais poder. Sua importância nos Estados Unidos foi medida num artigo científico publicado em agosto pelos pesquisadores de administração Edward Lazear, Kathryn Shaw (ambos da Universidade Stanford) e Christopher Stanton (da Universidade de Utah). Segundo a pesquisa O Valor dos Chefes (The Value of Bosses), substituir um chefe ruim por outro melhor pode aumentar a produção da equipe em termos comparáveis a um acréscimo de 10% no número de funcionários. O estudo revela ainda que o principal papel dos patrões, na visão dos funcionários, é ensinar a eles valores e habilidades que perdurem ao longo da carreira, em vez de apenas oferecer motivação e congratulações nos bons momentos. Outra constatação: a produtividade aumenta mais quando os melhores chefes se aproximam dos melhores funcionários. Os melhores gestores podem até ajudar o funcionário ruim a se tornar razoável, mas seu trabalho brilha mesmo ao ajudar o funcionário ótimo a se tornar excelente.
A receita do bom chefe (Foto: Reprodução/Revista ÉPOCA)
Em busca desse tipo de coordenador, a fabricante de bebidas britânica Diageo – nona colocada no ranking GPTW – reforça, nas entrevistas para cargos de chefia, os questionamentos sobre liderança. As habilidades técnicas continuam indispensáveis, mas essa é a parte fácil de medir na entrevista e na avaliação de currículo. “Quanto mais alta é a posição, maior é o peso do item liderança”, diz Beatriz Heinemann, diretora de RH da Diageo. “Já deixamos de trazer gente boa, que tinha um ótimo currículo, mas não ofereceria o tipo de liderança com a cara da empresa.” Beatriz é, ela mesma, considerada uma boa gestora dentro dos parâmetros desejados pela companhia. Ela coordena uma equipe de 22 pessoas, numa organização de 25 mil funcionários no mundo. Beatriz diz que seu método é curtir a jornada de trabalho e executar as tarefas do dia a dia, mesmo as mais árduas, com bom humor. “Vários na equipe de RH são do time da risada. É uma área feliz.”
Entre as habilidades cruciais para o gestor e a felicidade da equipe está a comunicação. Trata-se de um tipo de competência ainda não totalmente difundido. “Comunicar é difícil. Às vezes, a mensagem se perde e dá origem a boatos”, diz Eliane Figueiredo, diretora da consultoria Projeto RH. Ela explica que a comunicação corre grande risco de se tornar falha quando não entra nas prioridades do chefe. Na fabricante de bens de consumo americana Kimberly-Clark – quarta no ranking GPTW –, há um cuidado minucioso com a transmissão das informações. “No Peru, há um motorista da empresa que sempre me pega no aeroporto. Quando lhe pergunto como vai a empresa no país, ele sabe absolutamente tudo, dos desafios aos resultados”, diz Ramiro Garces, vice-presidente de RH para a América Latina. Na rede de hotéis Marriott – sexta colocada do ranking GPTW –, há medidas para que a comunicação não se torne refém da hierarquia. O sistema em funcionamento permite que qualquer funcionário consiga falar com seu supervisor direto. Se o supervisor não resolver o problema em dois dias, o funcionário pode procurar o chefe do chefe. Se ele também não tomar nenhuma providência com relação à queixa, o funcionário pode procurar um chefe acima. “Isso faz com que o funcionário se sinta protegido, participante e, por isso, se comprometa mais com a empresa”, diz Carolina Mescolin, responsável por marketing e vendas do JW Marriott Rio de Janeiro. Ela também coordena um pequeno time, de 12 pessoas. E considera, como indicador fundamental do nível de felicidade no trabalho, o barulho que a equipe faz: cada vendedor tem um sino, e todos tocam juntos quando um deles fecha um grande contrato. “Fica o maior barulho no hotel. Espero ajudar as pessoas da equipe com essa energia positiva”, diz a chefe exemplar.
 Revista Época

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